Бизнес-кодекс: Михаил Гончаров, основатель сети блинных «Теремок»
Основатель «Теремка» Михаил Гончаров был пионером на рынке фастфуда в России: он основал первую блинную, когда в Москве еще только зарождались ресторанные сети. Сегодня Гончаров — один из самых известных борцов за равные цены на аренду для «Макдоналдса» и российских ресторанов, который не боится вслух говорить о трудностях ведения бизнеса в России. Он погружается в мельчайшие детали производства и управления компанией, а в своем Twitter лично отвечает на жалобы и комментарии посетителей. Иногда это приводит к скандалам — например, осенью 2017-го его ответ клиенту интерпретировали так, будто бы «Теремок» может закрыться в течение двух лет, однако бизнесмен опроверг эту информацию. Напротив, сеть вышла на зарубежный рынок, открыла два ресторана в Нью-Йорке. Сегодня она включает почти 300 точек, а ее выручка за 2017 год составила больше 8 млрд рублей. Михаил Гончаров рассказал Inc., как выживать, если у клиентов упала покупательская способность, почему важно бороться с мельчайшими «косяками» и почему россиян пугают стильные интерьеры в недорогих заведениях.
О предприимчивости
Предприниматель — это человек, который должен обладать только предприимчивостью. Я встречал много людей, которые обладали огромным багажом знаний, могли вести дискуссии, но совершенно не были предприимчивыми. Без этого качества невозможно вести бизнес: все твои решения будут скучными и убогими, а создать что-то новое и смелое не получится.
Если какие-то черты характера — застенчивость например — мешают в бизнесе и накладывают определенные ограничения, их нужно маскировать. Когда надо проявить решимость, застенчивость лучше скрыть.
Если мягкому человеку нужно провести жесткие переговоры, можно с собой взять кого-то в качестве помощника. В нужный момент он наедет, а ты будешь с умным видом сидеть рядом и молчать. Так собеседник еще больше испугается — если уж помощник в таком тоне разговаривает, то каков же сам владелец?
Бизнес — это не повторение. Если ты повторяешь, то всегда будешь в позиции догоняющего. Когда мы начинали «Теремок», в Москве было 10 компаний, которые продавали торговое оборудование, и только в одной мы нашли блинную плиту — но она продавалась как мармит (емкость — Inc.) для подогрева горячих блюд. Я спросил: почему вы ее так продаете? Они говорят: мы ее уже года два продаем, она уже пылью вся покрылась, поэтому мы решили, что можно просто на этом блинном диске суп греть. В результате мы первыми использовали эту плиту по назначению — и наш продукт стал на тот момент уникальным.
Если вы пионер в бизнесе — вы умеете искать новое, оригинальное, чего еще никто не делал. Идти в то, что уже активно развивается, поздно. Если вы создали спиннер и продали первые 100 тыс. спиннеров — вы молодец. А если вы решили ими заняться, когда китайская фабрика поставила 10 млн спиннеров, вы уже лузер. За исключением одной ситуации: если вы инвестор с миллионами долларов и покупаете долю в той самой фабрике. Но это уже не предпринимательство.
Крутые идеи для бизнеса, как правило, находятся случайно. Но под лежачий камень вода не течет — нужно носом землю рыть, беспрерывно заниматься поиском. Это может быть чтение деловой прессы (даже глянцевых журналов!). Могут быть инсайды, полученные во время работы в крупных компаниях. Например, вы работаете в ресторане и знаете, что он не может найти гвоздичное масло, — вот вам и шанс найти и стать поставщиком.
Биться в закрытую дверь — это и есть предпринимательство. Чем ни займись, ты всегда в такой ситуации. У меня был знакомый на рынке — в кризис 2008 года его строительная компания разорилась, потому что все перестали строить жилье. Тогда он решил участвовать в строительных тендерах по атомным электростанциям. У него не было связей, но было упорство. Он участвовал в тендерах 45 раз; 44 раза его послали, а 45-й он выиграл. Без всякого блата пробился, но нужно было 44 раза пережить отказ.
«Теремок» в цифрах
источник: данные компании
~300
ресторанов включает сеть.
2
ресторана «Теремок» работают в Нью-Йорке.
82
тыс. человек посещают рестораны сети ежедневно.
4–8
млн рублей — инвестиции в открытие точки «Теремка» на фудкорте.
8,1
млрд рублей — выручка сети за 2017 год.
О «какономике» фаст-фуда и экономике фаст-кэжуала
Сегодня единственный вариант выхода на рынок для новой ресторанной сети — это «какономика». Это экономика, в которой производится некачественный и плохой продукт, продается по достаточно (но не самой) низкой цене, и все делают вид, что все хорошо. Типа как молдавские работники делают евроремонт. Вы платите им в 3-4 раза меньше, чем хорошему строителю, а дальше начинается игра «А почему здесь плинтус неровно лежит?» Потому что люди, которые могут сделать ровно, за эти деньги работать не будут!
Быстро окупиться ресторану фастфуда сегодня можно, только если продавать дрянь. В «какономике» всё должно быть спроектировано как жесткий дискаунтер: если это упаковка — то б/у, если колбаска — то в последний месяц срока хранения, если мука — то шепнуть, чтобы на заводе подсыпали мела. Из таких продуктов можно сделать еду, дать на нее низкие цены, и массовый покупатель будет брать. Но как только кризис кончится и у людей появится небольшой прирост доходов, они уйдут куда-то еще.
Многие решают сначала открыть бизнес с продуктами низкого качества, чтобы удержаться на рынке, а с повышением доходов постепенно качество улучшать. Но если такой «какономический» ресторан себя плохо зарекомендовал, исправить его будет очень сложно.
Еда быстрого приготовления из более качественных продуктов — фаст-кэжуал — сегодня один из главных трендов в США. Такие сети, как Panera Bread, Five Guys, Chipotle, еще 10 лет назад начали набирать популярность по сравнению с дешевым фастфудом. Фаст-кэжуал — это отсутствие заморозки, приготовление после заказа, кастомизация, отсутствие консервантов, использование нетрадиционных рецептов, ручное приготовление.
Технологии уже меняют общепит, но в тренде — ручной труд. Многие до сих пор не знают, что куча еды в ресторанах готовятся в пароконвектоматах. Это похоже на пароварку, но пар нагревается до экстремальной температуры и создаёт подрумяненную корочку — а внутри продукт остаётся сочным. Или технология су-вид (от французского sous-vide — приготовление без воздуха) — мясо или курица варится в пластиковом пакете с водой при высоком давлении и получается фантастически мягким. Но сейчас в общепите другая тенденция — сырое мясо, ручная обработка после заказа — все это делает продукты более «гурмэ».
Фаст-кэжуал начал развиваться и в России, но история с падением доходов ему подрезала крылья. Никто не готов платить, когда слева фастфуд, а справа — столовая и бизнес-ланчи. Приходишь, тебе наливают похлебку, дают компот, нашинкованные овощи, пюре не пойми из чего и котлету из кровавой массы, все по три рубля себестоимости. И человек думает: «Да это ж полный обед! А вы мне тут блинчик какой-то за 200 рублей предлагаете».
Сегодня главное ограничение в нашей концепции — это падение доходов населения. Что с этим делать? Повышать ценность бренда, чтобы клиент понимал, за что платит. Когда спрашивают, почему айфон такой дорогой, не нужно объяснять, что у него качественная камера, ответ прост — потому что это айфон. Человек должен в целом больше знать о бренде и уважать его. Многолетние клиенты «Теремка» хорошо понимают его ценность и очень адекватно оценивают и цены, и время ожидания.
О продвижении своими руками (и ногами)
Главная беда молодых ребят — что они сделают идеально вкусный продукт, у них будет невероятно стильный интерьер и никто туда не придет, потому что их никто не знает. Они будут плакать горючими слезами о несправедливости мира.
Как привлечь клиентов, если вы открыли в подворотне небольшое кафе? Хозяину ходить по соседним офисам и разносить свою еду. Посылать кого-то бессмысленно — нанятый работник скажет: «А меня не пустили». Предприниматель зайдет со двора, угостит блинчиком и пройдет. Вот он зашел и пошел по офисам: «Здравствуйте, я принес вам угощение, я открыл тут ресторан, вот мое меню, вот вам скидка 10% на первые 5 заказов». Вот это предпринимательство.
Открывая точку, не стоит концентрироваться на центральных локациях. На задворках нет мощных ресторанных концепций и жители рады любому глотку свежего воздуха. Если там откроется качественная, хорошая, свежая концепция, она будет очень востребована. Вначале у «Теремка» было около 10 точек в центре, и я не хотел открывать новые на задворках. Полгода ко мне ходил наш директор по развитию и предлагал поставить киоск на улице Орджоникидзе. Я говорил: «Да зачем? Там ни метро, ни потока!» Но он приходил снова и снова: мол, глава управы прямо просит, давай поставим. Поставили. В результате киоск на Орджоникидзе стал вторым по оборотам — он продавал всего на 3% меньше, чем наша самая популярная точка на Пушкинской.
Люди в России не привыкли поедать дорогую пищу в демократичной обстановке. Чем более стильным вы делаете интерьер ресторана в фаст-кэжуал, тем на более узкую аудиторию работаете. Потому что массовому клиенту слишком стильная обстановка не нужна. У нас довольно долго под запретом было мещанство, и люди изголодались по суперсервису, по шикарной обстановке. В американских ресторанах высокой кухни можно пройти в зал прямо в куртке — зашел, куртку бросил, расселся, ведешь себя как хочешь. А у нас даже в обычный ресторан заходишь и к тебе сразу охрана бросается: «Куртку оставьте, в куртке в зал неприлично!»
О сотрудниках
Безусловно, любой бизнес должен быть готов увольнять людей. Мне жалко [увольнять персонал], но я тут нисколько не трепещу, и люди это сами прекрасно понимают. Это не нужно рассматривать в рамках личных отношений. Я не вздорный начальник. Но если это нужно в интересах компании — значит, нужно, и все к этому спокойно относятся.
Плохо, когда команда подбирается по возрасту. Это просто дискриминация. Набирать команду молодых ребят для стартапчика — это одно дело, но когда компания становится больше, нормально набирать просто клевых профессионалов. Просто везде свои тонкости — не надо заставлять человека в 80 лет бегать по улицам, а человека в 20 лет — руководить восемью ресторанами. Только если он трижды докажет, что способен.
Если раз за разом повторяются мелкие ошибки, значит, бессмысленно ругать людей — виноват управляющий. В «Макдоналдсе» однажды сняли директора ресторана, потому что как-то раз пришли с проверкой, а там ведро было сухое и в нем тряпка лежала — хотя по правилам уборщик должен был развести моющую жидкость, чтобы в любой момент быстро помыть пол. Это было восьмое или десятое замечание за три месяца, и директора ресторана уволили — потому что он не может обеспечить, чтобы его сотрудники соблюдали правила. Плюс-минус это и у нас так работает.
О мелких «косяках» и системных проблемах
Предприниматель должен уметь в большом потоке информации выделять то, что сильнее всего влияет на бизнес. Цель — найти главное ограничение и творчески, предпринимательски его снять, чтобы двигаться дальше. Банальный пример: у нас на точке две кассы и две плиты. В обед все столы заняты и люди с подносами иногда не могут сесть. Мы начинаем думать — а точно ли надо здесь увеличивать скорость обслуживания или снижать цены, как в других точках? Пожалуй, нет. Здесь надо место увеличивать.
Насколько глубоко руководитель бизнеса должен погружаться в детали? На этот вопрос нам уже ответил Стив Джобс. Есть анекдотические истории о том, как ему принесли прототип, а он его об стену шваркнул, мол, все надо переделать, вот здесь закруглите. Если уж Стив Джобс погружался, то что про нас говорить? Он не вылезал из своего айфона, а мы уже тем более должны не вылезать из кухни.
Даже к самой мелкой ошибке нужно подходить системно, чтобы она больше не повторялась. Сегодня, пока я стоял у кассы (интервью проходило в «Теремке» на Новом Арбате — Inc.), сделал несколько фотографий. Например, карточка с надписью, что мы принимаем баллы «Спасибо» Сбербанка, приклеена к прилавку скотчем. Уголки отлипли и загнулись, вокруг них появилась липкая грязь. Сейчас я эту фотографию отправлю в группу управляющих продажами, это по всем ресторанам проверят, и будем думать, что делать. Такого не должно быть.
Дело даже не в том, что мелкие «косяки» оттолкнут посетителей. Просто если такие вещи не пресекать, у вас через год вообще все «отлипнет» — все будет криво висеть, все столы и стулья будут качаться, везде будут трещины. Я когда начинал — помню, как-то раз захожу на кухню, а у повара палочка, которой он тесто по блинному кругу раскатывает, замотана синей изолентой. Если палочка сломалась, повара же не будут в офис звонить: «А мне тут палочку не дали». Поэтому замотали изолентой и работают. А для покупателя это выглядит чудовищно — и такой распад происходит очень быстро.
Если происходит ошибка, мы разрабатываем стандарт, чтобы она не повторялась. У нас есть ежемесячный чеклист на 200 пунктов, начиная от того, как дверь открывается, нормально ли ручка держится, и на все это есть стандарты: какой язычок должен быть, какой замок, какая ручка, какая полка и т.д. Управляющие и инспекторы отдела качества регулярно все это проверяют.
В бизнесе каждый день сложно — но эти сложности нужно считать свойством системы. Если вы считаете, что от сложностей нужно освободиться, что их когда-то не будет и вот тогда начнется настоящая жизнь, — нужно поскорее прийти к пониманию, что такого не будет никогда. Нужно просто принять это.
